Факторы проектирования организаций

Тип организационной культуры. Конечно, мы не сможем рас­смотреть здесь многообразие конкретных корпоративных куль­тур, возьмем за основание типологию организационных куль­тур, основанную на типе совместной деятельности. Тип совместной деятельности, тип от­ношений и ценностей, характерных для разных организацион­ных культур, будет детерминировать и тип адекватной органи­зационной структуры:

Прототипы и уже существующие организационные структу­ры.

Для учета этого параметра необходимо ознакомиться с ана­логичными организациями. Для получения информации можно воспользоваться специальной литературой, литературой по ме­неджменту, пройти стажировку в аналогичных компаниях, об­ратиться за помощью к консультантам. Делая выбор из ряда возможных прототипов, необходимо учитывать и стратегию организации, специфичную для каждой фирмы.

Что же необходимо учитывать при построении организа­ции?

• Цель управления и тип управления, который будет ис­пользоваться в организации, что косвенно связано с типом ор­ганизационной и корпоративной культуры.

• Особенности потребителей, те ожидания, которые они могут предъявлять к организации. Например, элитарному по­требителю нельзя предлагать конвейерное производство (ли­нейную организационную структуру), значит, для реализации его заказа необходимо создавать небольшие проектные группы.

• Территориальное размещение филиалов фирмы. Если, фирма рассредоточена, то создать единую линейную структуру сложно, слишком много времени будет уходить, например, на передачу информации, следовательно, больше полномочий нужно передать филиалам, постепенно приближая их к работе В проектной организационной структуре.

Этапы проектирования организации

Проектирование организации осуществляется в четыре этапа.

1.

Определяются цели и результаты деятельности — пред­ставляются продукт труда, его объемы, основные этапы техно­логии.

2.

Определяются связи с внешней средой — выделяются все контакты, которые необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.).

3.

Разделяются процессы — по стадиям, по уровням иерар­хии.

4.

Группируются функции. Между разделенными процесса­ми устанавливается общее — основание для объединения от­дельных этапов в более обобщенные цепочки. При этом возможны две стратегии: группировка работ вокруг ресурсов и во­круг результата деятельности.

При создании организационной структуры возможна сле­дующая группировка функций: