Структура управления в США и Японии, (делегирование прав от нижнего
к высшему).
1. Структура управления в США.
Имеет разную схему, однако все эти системы можно упрощенно свести к таким этапам управления: на вершине стоит высшее руководство à затем руководство среднего звена, à затем аппарат управления, который передает информацию на местах.
2. Схема Японии.
Структура аналогична. Но существуют такие отличия:
В США
высшее руководство
отвечает за принятие решения, а в Япониивысшее руководство перед принятием решения советуется со специалистами по долгосрочному планированию из вне, и на основе их заключений принимается решение.
Руководители среднего звенав США
отвечают за принятие решений, а в Японии
они выполняют только роль координатора. В США аппарат управления состоит из специалистов в области технологий, управления производительностью, управления качеством. В Японии аппарат управления выполняет функцию координатора, контролирует выполнение отдельных контрольных показателей для того или иного структурного подразделения.
На уровне аппарата управления в США проводится принятие решений в соответствии с занимаемой должностью и вопросами, которые находятся в компетенции работников аппарата управления. На Японских фирмах и компаниях аппарат управления осуществляет координацию и поддержку всех тех управленческих решений, которые касаются области управления организации производства и контроля качества.
Что же касается низшего уровня управления
, то в США
мастера и рабочие выступают в роли исполнителей решений, принятых аппаратом управления, а в Японииони ответственны за принятие оперативных решений по вопросам, возникающим в их производственной деятельности.
Важным моментом в организации управления производительностью является процесс выработки согласия и заинтересованности в области программ управления производительностью на фирмах и компаниях, которые занимаются стратегическим планированием необходимость согласованности действий, что для четкого осуществления всех намеченных мероприятий по динамике производительности, важно чтобы коллектив четко понимал и разделял мнение руководства по осуществлению мероприятий, обеспечивающих управление производительностью. С этой целью в фирмах и компаниях задолго до начала планового периода начинают проводиться производственные совещания
, цель которых обеспечить согласие и заинтересованность в области программ управления производительностью. Схема таких совещаний
следующая: высшее руководство, которое является основой организационной системы, проводит 2-3 совещания по выработке стратегии управления производительностью, а затем проводится двухдневное итоговое совещание, на котором рассматривают такие вопросы:
- оценка внутренней стратегии фирм, оценка внешней стратегии, определение наиболее важных шагов в проведении намеченной программы;
- разработка показателей результативности мероприятий на основе этого рассматривается и утверждается план мероприятий по определению достижения стратегии управления производительностью.
Руководители среднего звена и структурных подразделений также собираются несколько раз на совещания, на который их информируют о вопросах связанных с осуществлением стратегии управления, а затем на последнем совещании, которое длится день – полтора, знакомят с планом мероприятий и разбирают детально каждое из намеченных мероприятий и дается оценка программы управления производительностью.
Нижнее руководство – специалисты и исполнители – для них проводятся небольшие совещания, на которых их информируют о тех этапах, которые необходимо провести для осуществления программы производительности.
Если программы управления производительностью требуют дополнительных навыков или предусматривает изменения в техническом процессе, то для тех или иных профессий молодых специалистов проводятся семинары, где осуществляется инструктаж и подготавливаются специалисты. Кроме того, для достижения единства и согласия в действиях, в каждом структурном подразделении проводится круглый стол, где в форме вопросов и ответов разбираются мероприятия, вошедшие в пан мероприятий по управлению производительностью, касающегося этого подразделения.
